Créer une culture d'entreprise prospère avec le Dr. Michael Ohler

Le secteur de l'hôtellerie et de la restauration est depuis longtemps considéré comme un environnement de travail idéal. Historiquement, les entreprises se sont efforcées d'attirer les candidats en leur présentant les avantages de travailler dans un environnement international et en soulignant que ce secteur constitue un cadre idéal pour se constituer un réseau et perfectionner toute une série de compétences non techniques. En réalité, les employés font état d'un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de bas salaires, d'un niveau de stress élevé et d'une insatisfaction à l'égard de leur lieu de travail. La pénurie persistante de personnel témoigne de la nécessité de remédier à la situation dans le secteur, mais la question est de savoir comment ?

Nous nous sommes entretenus avec le Dr. Michael Ohler, Six Sigma Master Black Belt et consultant très prisé, pour comprendre comment le secteur peut responsabiliser son personnel, améliorer les gratifications et la reconnaissance des employés, et créer une culture d'entreprise épanouissante grâce à la collecte de données.

Poursuivez votre lecture pour profiter de son expertise en matière de stratégie, de gestion du changement, d'innovation systématique, d'amélioration continue et d'analyse de données dans le secteur hôtelier et dans d'autres secteurs d'activité.

Index des articles (cliquez sur les titres ci-dessous pour accéder à la section souhaitée)

1. Le parcours du Dr. Michael et son expérience comme consultant
2. Pourquoi le personnel a-t-il été sous-évalué dans le secteur hôtelier ?
3. Embaucher et retenir les talents en période de pénurie
4. Comment les leaders peuvent-ils offrir aux employés les ressources dont ils ont besoin ?
5. Comment les responsables peuvent-ils responsabiliser les employés ?
6. Quelle PVE (proposition de valeur des employés) peut aider le secteur de l'hôtellerie à attirer les talents ?
7. Pourquoi une rémunération équitable est indispensable à l'heure actuelle
8. Accroître la rétention en développant l'encadrement intermédiaire
9. Comment externaliser les talents et améliorer l'efficacité opérationnelle
10. Utiliser les données pour améliorer les processus

Pouvez-vous nous dire comment vous êtes passé de la physique au conseil ?

Certainement. En tant que chercheur en physique, j'ai été formé à observer un système et à me demander comment il fonctionne. Cette manière de penser m'a aidé à assumer des rôles dans la gestion de projets et de la qualité, ainsi que dans le contrôle et l'amélioration systématique. Après avoir travaillé en entreprise, je suis devenu consultant pour comprendre comment améliorer le fonctionnement d'un système organisationnel en évaluant toutes ses fonctions. Je pense personnellement que les individus sont la clé du bon fonctionnement de toute organisation. Un aspect essentiel de mon travail consiste à les aider à prendre conscience du rôle qu'ils jouent. Si nous réussissons, ils seront heureux, et moi aussi.

J'ai travaillé sur des initiatives d'amélioration et de transformation. L'un de mes plus grands projets, qui s'est étalé sur 5 à 7 ans, consistait à aider des dirigeants du monde entier à mettre en place « de manière stratégique » leur fonction commerciale. Ces dirigeants avaient la responsabilité de développer leur entreprise au cours des trois à cinq prochaines années. Je les ai aidés à mener une réflexion stratégique, à concevoir une stratégie, à mettre en place un plan et à obtenir l'adhésion des parties prenantes internes et externes. Ce travail m'a conduit en Chine, au Japon, aux États-Unis et dans d'autres pays. En cours de route, j'ai également fait l'expérience des métiers de l'hôtellerie et de la restauration en qualité d'hôte dans ces différents pays et j'ai pu goûter à leurs saveurs uniques et fascinantes. Dans le cadre d'une autre fonction, j'ai également travaillé avec deux grandes marques hôtelières en tant que formateur, coach et conseiller en conception et en amélioration des processus.

Pourquoi pensez-vous que le personnel a-t-il été sous-évalué dans notre activité orientée vers les personnes ? Avions-nous besoin d'une pandémie pour l'illustrer ?

Permettez-moi d'abord de répondre à cette question en me mettant à la place d'un client.  À mon arrivée à l'hôtel pour un voyage d'affaires, j'ai généralement envie de rejoindre directement ma chambre, peut-être pour passer un ou deux coups de fil avant de dîner rapidement et de me mettre au lit. Si tel est mon objectif, une procédure d'enregistrement quelque peu longue ou lente m'en empêche, puisque dans mon esprit, je devrais déjà être dans ma chambre.

Accaparé par ces pensées, je ne remarquerai pas - et encore moins n'apprécierai - l'être humain poli et attentif qui se trouve en face de moi à la réception. Par ailleurs, le personnel d'accueil est supposé agir de manière imperceptible, tant l'interaction et le niveau de service qu'il offre doivent être fluides. En tant que voyageur d'affaires, je dois admettre que j'ai tendance à sous-estimer les personnes merveilleuses qui font tout ce qu'elles peuvent pour que mon expérience soit la meilleure possible.

Lorsque je quitte ma chambre le lendemain matin pour aller travailler avec mon client, un employé vient comme par magie nettoyer derrière moi, transformant ma chambre en un espace merveilleusement propre. C'est un miracle, n'est-ce pas ? Je ne vois pas les fées, les Harry Potter, les êtres serviables qui sont responsables de cette propreté et de ce rangement. En général, je ne remarque même pas leur présence, et même si je les rencontrais, j'aurais du mal à me souvenir de leur visage ou de leur nom. C'est le point de vue du client. Nous avons tendance à sous-estimer les personnes qui font le maximum pour nous. J'espère qu'avec ce que je viens de dire, ils comprendront et, je l'espère, me pardonneront.

Venons-en maintenant à la perspective de l'employeur. Dans le passé, les employeurs du secteur de l'hôtellerie et de la restauration ont pu penser qu'ils pouvaient facilement remplacer quelqu'un qui n'était pas performant. Dans cette optique, les employés peuvent être facilement formés à des procédures hautement standardisées, et les patrons s'attendent simplement à ce qu'ils respectent certaines normes relatives au comportement à adopter vis-à-vis des clients.

Le problème de cette approche survient en période de pénurie de main-d'œuvre. C'est à ce moment-là que nous réalisons combien il est difficile d'avoir du personnel compétent et stable, et à quel point ces personnes sont rarement disposées à aider nos hôtes à se sentir bien accueillis. À mon avis, les employeurs ne réalisent que maintenant la pénurie qui a toujours existé.

Quel est votre point de vue sur le travail émotionnel et l'IE (intelligence émotionnelle) nécessaires dans le secteur hôtelier, et comment les employeurs doivent-ils recruter et fidéliser les talents en ces temps difficiles ?

Tout au long de mon parcours de consultant, j'ai appris que tout le monde devrait développer de l'empathie pour le secteur hôtelier. Les longues heures de travail et la grande quantité de travail émotionnel exigé jour après jour peuvent dissuader de choisir un emploi dans cette industrie. Sans compter la distance de pouvoir évidente entre les employés et les clients, ainsi que les exigences considérables imposées au personnel pour rendre chaque séjour mémorable.

Il s'agit d'un secteur caractérisé par une très forte intensité relationnelle, où il s'agit de satisfaire les clients et non pas « simplement » de vendre des produits. Il est évident que cela a une incidence sur la manière dont il convient de recruter. Prenons les personnes qui occupent les premiers niveaux de la hiérarchie, par exemple à la réception : il se peut qu'elles aient à prendre des décisions lourdes de conséquences sur-le-champ. Elles doivent être habilitées à prendre ces décisions et doivent être compétentes dans ce domaine.

Ce que j'ai appris en tant que consultant dans l'industrie hôtelière, c'est que le personnel hôtelier a tendance à développer une grande capacité à prendre des décisions à une vitesse que l'on ne peut imaginer dans d'autres secteurs - et ce, en raison de la nature même de l'activité. Ils ont également besoin de capacités de résolution rapide des problèmes, ce qui implique que les responsables doivent continuer à les former et à favoriser leur développement, faute de quoi ils devront faire face à un taux de rotation élevé. En effet, les employés de l'hôtellerie et de la restauration discutent avec des personnes d'autres secteurs et sont conscients de leurs aptitudes et de leurs compétences.

Par conséquent, se concentrer sur des compétences telles que les prises de décision rapides, la pertinence de celles-ci et la capacité à résoudre les situations ambiguës dès le départ semble conseillé aux managers qui travaillent dans ce secteur. Personnellement, j'utilise les compétences de Lominger (une liste de plus de 60 compétences). Je pense que l'utilisation de ces compétences, ou d'un modèle similaire, pourrait également être utile dans les processus de recrutement et de formation appliqués à l'hôtellerie et à la restauration. La méthode de tri par cartes dans l'architecture du leadership est un outil basé sur ces compétences qui mérite qu'on s'y intéresse.

Il existe souvent un écart important entre les ressources dont les employés ont besoin et ce que l'on attend d'eux pour faire leur travail correctement. Comment les dirigeants peuvent-ils combler cet écart ?

Je suis convaincu que le maître mot ici est d'établir des standards. Certaines personnes peuvent percevoir les normes comme un carcan, par exemple lorsqu'il s'agit de suivre un certain script lorsque je décroche le téléphone, le protocole à suivre lorsque je reçois quelqu'un à la réception, et ainsi de suite.

Pourtant, les décideurs doivent élaborer des procédures pour répondre aux situations concrètes qui se présentent sur le lieu de travail, afin de protéger les employés et l'entreprise. Il s'agit notamment de gérer les clients difficiles et les situations critiques. L'objectif est de transformer ces protocoles en normes éprouvées auxquelles les employés se fieront. Les dirigeants doivent s'assurer que ces normes fonctionnent pour leurs propres collaborateurs, qu'elles les aident et les responsabilisent.

Le secteur de l'hôtellerie et de la restauration connaît des situations pour lesquelles il n'existe pas de normes. Il doit donc y avoir des lignes directrices pour gérer les exceptions, lorsque les protocoles ne fonctionnent pas ou ne s'appliquent pas. Les principes directeurs que j'ai vus fonctionner de manière optimale consistent en une courte liste d'environ cinq points. Il est facile de mémoriser cette liste pour vérifier si l'on est dans la bonne direction lorsqu'on fait quelque chose.

Le troisième élément est ce que je considère comme critique. C'est le cas lorsqu'une situation devient vraiment incontrôlable, par exemple avec un client difficile, et que ni les normes ni les principes directeurs ne sont vraiment efficaces. Les employés peuvent alors prendre une décision en toute connaissance de cause. Si leur décision aboutit à un résultat qui ne satisfait pas le client, l'hôtel ou l'équipe, il appartient alors aux dirigeants de réfléchir à une chose : comment ont-ils pu, ou comment « le système » a-t-il pu laisser un employé se retrouver dans une situation aussi stressante, que personne ne souhaitait, sans normes ni lignes directrices sur lesquelles s'appuyer ?

Je crois que ce sont là les éléments clés qu'un responsable doit mettre en place.

Les employés doivent toujours faire preuve de courtoisie à l'égard des clients impolis, ce qui peut s'avérer déstabilisant. Pensez-vous qu'il existe un moyen de renforcer la position des salariés face à des situations défavorables ?

Je pense que nous connaissons tous la réponse à cette question. Que nous adoptions les « sept vertus » définies dans l'Antiquité européenne ou le cadre éthique de Confucius, un invité a tort lorsqu'il se montre impoli et irrespectueux. Le problème se pose lorsqu'une situation professionnelle perturbatrice (comme un client impoli) entre en conflit avec nos convictions personnelles ou notre cadre éthique.

Les managers peuvent responsabiliser les collaborateurs en leur faisant comprendre que, même si le client a tort, leur rôle n'est pas de l'éduquer. Son rôle est plutôt de faire en sorte que le moment passé soit une expérience mémorable. Cette précision peut aider le salarié à garder son calme et à ne pas s'impliquer émotionnellement.

Un manager doit également apprendre à ses employés à comprendre que le comportement impoli des clients n'est pas une attaque personnelle - c'est une attaque contre certains principes éthiques. Un employé sera performant à un poste en contact avec la clientèle s'il est capable de faire la distinction entre une attaque contre lui-même et une attaque contre des principes éthiques.

L'étape suivante consiste à enseigner à l'employé comment désamorcer une situation et quand et comment impliquer son supérieur hiérarchique de manière respectueuse. D'après mon expérience personnelle, ces étapes augmentent la résilience du personnel et l'aident à développer un niveau plus élevé d'intelligence émotionnelle.

Quelle PVE permettrait d'attirer des talents dans le secteur hôtelier, d'après votre expérience en matière de conseil ?

Dans de nombreux secteurs, l'apparence physique des employés n'a pas d'importance. Mais dans l'hôtellerie, c'est important. Le respect de soi est important, sinon vous ne pouvez pas vraiment y travailler. J'en suis convaincu et j'ai vu à quel point le respect de soi et l'autodiscipline peuvent aider à parfaire les individus à long terme. Dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, il y a tout simplement moins de place pour la négligence.

Un autre avantage pour les personnes qui veulent apprendre et se développer rapidement est que les travailleurs du secteur de l'hôtellerie et de la restauration peuvent être exposés quotidiennement à des situations difficiles. Un bon manager peut alors les informer des enseignements tirés de chaque situation. Ces expériences et ces comptes rendus les aideront à développer leurs compétences plus rapidement qu'ailleurs et donc à progresser dans leur carrière.

La proposition de valeur pour l'employé (PVE) sur laquelle je mettrais l'accent est la suivante : il n'est pas nécessaire d'avoir un diplôme universitaire pour travailler dans l'hôtellerie et y occuper des postes à responsabilités. L'accent est plutôt mis sur la valeur unique que le secteur apporte au monde. Travailler ici vous polit comme un diamant. Si vous le souhaitez vraiment, vous pouvez y entrer comme novice et en ressortir qualifié, compétent et respecté - capable de faire face à n'importe quelle situation avec calme et de travailler à n'importe quel poste avec résilience, confiance et respect de soi. Je considère cette perspective comme un grand avantage pour l'industrie et pour le travail dans ce secteur.

Personnellement, un slogan tel que « Travaillez avec nous pour acquérir de multiples compétences et développer votre intelligence émotionnelle » me semble être une PVE à la fois puissante et percutante.

Une rémunération appropriée reste encore une question embarrassante. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi une rémunération équitable est nécessaire aujourd'hui ?

Dans le monde actuel, les attentes en termes de rémunération sont généralement liées à l'étape de la vie dans laquelle on se trouve. Autrement dit, lorsque nous sommes jeunes et que nous subissons moins de pressions financières, nous pouvons également accepter des salaires moins élevés. Ma propre expérience peut servir d'exemple. Pendant mon doctorat en physique, j'étais payé deux fois moins pour mon travail de chercheur. Je crois que c'est encore le cas aujourd'hui. On m'a dit « c'est la seule façon pour vous de travailler à ce poste et d'obtenir votre doctorat ». Je l'ai fait et j'ai pu accepter l'offre parce que je croyais en l'apprentissage et que je n'avais pas de famille à nourrir ni de prêt hypothécaire à rembourser.

Je pense que les gens ne considèrent un salaire inférieur comme une chance que s'ils ont l'occasion d'apprendre, de se perfectionner et d'acquérir des connaissances utiles pour leur future carrière. Bien entendu, cela implique également qu'ils quitteront leur emploi une fois qu'ils auront atteint leur objectif d'apprentissage. Dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration, je pense que nous devons accepter cette réalité.

Si cette logique était juste et applicable, les responsables de l'embauche et les recruteurs du secteur hôtelier pourraient faire quelque chose de similaire pour les postes de jeunes diplômés : Ils pourraient souligner que le salaire peut être inférieur aux attentes, mais qu'il y a d'autres éléments à prendre en compte, tels que les avantages et les possibilités d'apprentissage, sachant qu'il ne s'agit pas de la dernière étape de la carrière du candidat. En fin de compte, la question est celle de l'offre et de la demande. Vous devrez analyser combien de candidats sont prêts à accepter l'offre de rémunération et d'apprentissage - et vous pourrez alors ajuster l'offre en conséquence.

Dans cette logique de l'offre et de la demande, si vous ne disposez pas de suffisamment de talents dans votre hôtel, vous devrez mettre plus d'argent sur la table. En particulier si vous cherchez à embaucher des personnes qui ont une famille à charge ou qui doivent rembourser un emprunt hypothécaire, etc. Mais j'en suis convaincu : la culture organisationnelle, l'esprit d'équipe et surtout l'apprentissage - c'est ma théorie ici - restent des facteurs attractifs à chaque étape d'une carrière et devraient toujours être affirmés dans une offre d'emploi.

Comment pouvons-nous motiver et développer l'encadrement intermédiaire pour accroître la rétention ?

Ce que j'ai vu fonctionner le mieux ici, c'est un « modèle de cheminée » pour faire progresser les cadres intermédiaires. Lorsqu'une entreprise compte moins de cadres que de personnel, les membres du personnel qui travaillent pour l'entreprise depuis plusieurs années ont plus de chances de partir, comme nous l'avons vu plus haut. L'« effet de cheminée » permettrait alors de s'assurer qu'il y a une « aspiration » vers le sommet qui attire de nombreuses personnes dans la cheminée et les bonnes personnes vers le haut de la cheminée.

Certains membres du personnel peuvent décider de rester parce qu'ils aiment leur travail, le métier et l'environnement de travail. Vous pouvez leur proposer une augmentation de salaire pour les aider à former d'autres personnes en leur indiquant par exemple que « si vous pensez travailler ici plus longtemps, nous vous accorderons une augmentation de salaire parce que vous créez de la valeur en aidant d'autres personnes à créer de la valeur. Et nous voulons que vous apportiez votre expérience de vie et professionnelle à l'équipe en formant la prochaine génération ».

En résumé, les entreprises doivent reconnaître que les cadres intermédiaires ne sont pas seulement chargés du développement des compétences. Ils façonnent également la culture de l'entreprise. La rémunération des cadres intermédiaires doit tenir compte de ces facteurs et la stratégie de recrutement doit être adaptée à ces derniers.

Quels conseils donneriez-vous pour l'internalisation des talents et améliorer l'efficacité opérationnelle ?

On attend généralement des managers qu'ils développent certaines habitudes et qu'ils dirigent l'équipe lors de réunions quotidiennes, hebdomadaires ou toutes les deux semaines. Une partie de ces réunions doit également être consacrée à l'apprentissage. Idéalement, c'est là que vous permettez aux membres de l'équipe de partager leurs connaissances. Vous pouvez faire preuve de créativité et utiliser les micro-crédits, l'éducation formelle, etc. 

Ensuite, les hôteliers peuvent bien sûr faire appel à un consultant pour aider leurs équipes à assimiler cet apprentissage et à le mettre en pratique. Par exemple, je pourrais envoyer quelques-uns de mes directeurs à une formation Lean Six Sigma parce que je pense que cela pourrait aider nos processus de travail à devenir plus efficaces et plus orientés vers les clients.

Aujourd'hui, les possibilités sont nombreuses. Par exemple, je ferais certainement participer mes employés à des micro-crédits et leur demanderais de suivre une formation en ligne et de passer un examen. Ce n'est qu'ensuite que j'engagerais un consultant pour nous aider à mettre en place les procédures et à construire cette culture en interne. En développant les talents en interne, vous préparez la prochaine génération de gestionnaires, et leurs connaissances nouvellement acquises contribueront également à l'efficacité opérationnelle.

Vous avez mentionné l'exploitation des données pour l'amélioration des processus dans le secteur de l'hôtellerie. Pouvez-vous nous donner un exemple de cette méthode ?

Je peux vous donner l'exemple d'un projet que j'ai mené il y a plusieurs années pour une grande entreprise du secteur hôtelier. Il s'agissait de rendre plus efficace le processus d'entretien des chambres des clients. J'imagine que de nombreux hôtels sont concernés par ce problème.

Le manager m'avait dit : « J'ai un nombre x de chambres à nettoyer chaque matin et je sais que cela devrait prendre un nombre x d'heures. Cependant, mon personnel n'est pas fiable et je ne peux pas prévoir le temps qu'il prendra pour faire le ménage. Certains nettoient plus vite que d'autres, ce qui rend le calcul du temps nécessaire imprévisible. Je ne sais pas ce qu'ils font. Parmi ces personnes, certaines font-elles des pauses tout le temps ? »

Ma première évaluation a été qu'ils n'avaient pas de données sur la durée réelle du nettoyage des chambres. J'ai donc demandé au personnel de remplir des feuilles de papier pour garder une trace. Au début, les gens ont commencé à falsifier les chiffres par peur des représailles. Mais à la fin, nous avons pu prédire le temps nécessaire à l'aide d'un modèle simple : Ce qui comptait, c'était le nombre de changements d'étage qu'un employé devait effectuer et le nombre de chambres de clients de longue date qu'il devait nettoyer. 

Il s'est avéré que le nettoyage des chambres des clients fidèles prenait plus de temps parce qu'il nécessitait plus de travail. Nous n'en connaissions pas les véritables raisons, mais nous avons supposé que ces clients étaient moins attentifs à la façon dont ils laissaient leur chambre derrière eux (peut-être parce qu'ils se sentaient autorisés à le faire en raison de leur longue histoire avec l'entreprise).

Grâce à ce modèle, nous avons compris pourquoi certains employés prenaient plus de temps et cela n'avait rien à voir avec de la paresse ou une perte de temps. Par conséquent, nous avons accordé du temps supplémentaire aux employés chargés de nettoyer les chambres des clients réguliers. Les données et notre modèle nous ont aidés à comprendre ce qu'il fallait faire au lieu de faire des suppositions.

Heureusement, nous disposons aujourd'hui de systèmes permettant de suivre l'heure grâce à des badges, etc. lorsque quelqu'un commence à nettoyer une nouvelle chambre. La question à régler est bien sûr d'ordre éthique : les données peuvent être catégorisées au niveau personnel et liées aux performances personnelles. Certains diront qu'il est confidentiel et contraire à l'éthique d'utiliser de telles données pour gérer un processus. Je répondrais : toute gestion doit être effectuée de manière éthique, que vous utilisiez des données ou non.

Mon expérience est la suivante : l'équité basée sur des données est appréciée par tous. Si vous essayez d'en savoir plus sur vos processus d'entreprise et d'identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et si vous impliquez les collaborateurs dans l'identification et la mise en œuvre des améliorations, cela peut devenir une pierre angulaire de votre propre culture d'entreprise.

Mon conseil ici est de collecter des données significatives dans les parties critiques de vos processus et de les utiliser pour fluidifier le fonctionnement de vos processus. N'utilisez pas les données pour espionner les gens. Vous ne seriez pas très avancé et vous ne feriez que repousser les limites des personnes formidables que vous pouvez embaucher.

Mieux connaître l'expert

Michael Ohler  Michael Ohler se consacre à l'accompagnement des leaders mondiaux dans la mise en œuvre de changements transformateurs. Fort de plus de vingt ans d'expertise intersectorielle dans l'amélioration des processus, l'apprentissage automatique, l'innovation systématique, la conception et le déploiement de stratégies, il incarne une curiosité sans relâche et un engagement en faveur de l'apprentissage continu. Sa ferveur réside dans les catalyseurs de changement aux côtés des individus, en exploitant le pouvoir de la collaboration pour conduire des progrès significatifs. Michael reconnaît que l'industrie hôtelière est une arène inestimable pour affiner l'intelligence émotionnelle et acquérir des compétences transférables cruciales dans divers secteurs.