Masterclass sur la gestion novatrice des talents dans l’hôtellerie

Dans le secteur hôtelier, la rétention du personnel est un défi majeur, exacerbé dans le contexte post-pandémique. La question se pose lorsque les employés choisissent de ne pas revenir: comment faire face à cette situation dans les années à venir? Le recrutement par les compétences est une solution séduisante de gestion des talents pour relancer les carrières dans l'hôtellerie, attirer de nouveaux talents et fidéliser les employés en place.

Hosco et l'EHL, l’école hôtelière de Lausanne, ont récemment organisé une masterclass en ligne d'une heure intitulée « Innovative Talent Management in the Hospitality Industry » (Gestion innovante des talents dans l'industrie hôtelière), au cours de laquelle des experts du secteur, Dr. Bertrand Audrin et Eike Clausen, ont apporté des éléments de réponse à cette approche. Le Dr. Audrin, professeur assistant à l'EHL, est spécialisé dans la gestion des ressources humaines et le comportement organisationnel. M. Clausen, directeur régional des opérations pour l'Europe chez Kempinski Hotels, apporte quant à lui une expertise pratique.

Dans cet article, nous définissons les stratégies de gestion des talents et présentons les principaux enseignements tirés de cette masterclass. Regardez la retransmission du webinaire (en anglais uniquement) ou lisez la suite de cet article pour obtenir une synthèse éloquente!

Qu'est-ce que la gestion des talents dans l'hôtellerie?

La gestion des talents est un processus stratégique qui consiste à acquérir les bons talents, à les intégrer et à les aider à développer leur potentiel tout en atteignant les objectifs commerciaux de l'hôtel. La gestion des talents consiste à identifier les lacunes existantes en termes de talents, les postes à pourvoir, la recherche de talents, l'intégration et le développement des talents au sein de l'entreprise. Son principal objectif est de développer une main-d'œuvre qualifiée et motivée, désireuse de rester et d'aider votre entreprise hôtelière à atteindre ses objectifs stratégiques.

L'adoption d'une approche de la gestion des talents basée sur les compétences devient de plus en plus cruciale pour les hôtels/restaurants qui cherchent à prospérer dans un paysage commercial hautement compétitif. En identifiant les compétences et les valeurs fondamentales, en les intégrant dans les processus de sélection, en investissant dans le développement des employés et en repensant la rémunération, vous pouvez puiser dans un vivier de talents plus large, renforcer votre marque employeur et accroître la fidélisation de votre personnel.

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7 étapes pour améliorer la fidélisation du personnel et le vivier de talents grâce au recrutement basée sur les compétences

1. Identifier les compétences et les valeurs fondamentales

La première étape pour adopter une approche de recrutement basée sur les compétences consiste à identifier les compétences et les valeurs fondamentales de votre entreprise hôtelière. Cela permet de cibler les opérations de recrutement et d'établir une planification efficace des effectifs.

Lors du recrutement, il est important de comprendre les comportements pratiques associés aux valeurs. Selon Eike, Kempinski recherche cinq valeurs ou ADN fondamentaux. La compagnie vise surtout à détecter chez ses employés une attitude positive et une motivation profonde.

Une approche de recrutement basée sur les compétences exige polyvalence et adaptabilité de la part des employés, ce qui permet des modalités de travail flexibles. Dr. Bertrand Audrin suggère de recruter des généralistes dotés de compétences et de valeurs fondamentales, capables de gérer plusieurs tâches, plutôt que d'embaucher des spécialistes.

2. Intégrer l'évaluation des compétences dans votre sélection et votre développement

Une fois les compétences et les valeurs fondamentales identifiées, vous pouvez les intégrer dans vos pratiques de sélection. « Vous devrez mettre en place des pratiques de sélection pour déterminer si les candidats possèdent ou non ces compétences », déclare le Dr. Bertrand Audrin.

3. Améliorer l'acquisition et la rétention de talents

« En termes d'acquisition de talents, une approche d'embauche basée sur les compétences vous donne accès à un plus grand réservoir de talents. Les compétences permettent d'aller au-delà des qualifications et de l'expérience. Vous recherchez les aptitudes propres à chacun, ce qui permet d'accéder à des ressources inexploitées de talents. C'est particulièrement le cas lorsqu'il s'agit de candidats non traditionnels, c'est-à-dire de personnes qui ne sont pas issues de l'industrie mais qui possèdent l'ensemble des compétences nécessaires pour y travailler », déclare Dr. Bertrand.

En outre, cette approche améliore votre image de marque employeur, en la présentant comme une entreprise qui valorise son personnel et ses compétences. Cela contribue ensuite à attirer davantage de personnes talentueuses.

Concernant la rétention, le Dr. Bertrand affirme qu'une approche d'embauche basée sur les compétences aura un impact sur la façon dont le travail quotidien est réalisé et, à cet égard, l'expérience de l'employé est transformée.

Lorsque les gens ont la possibilité de se démarquer et de faire la différence, ils mettent à profit leurs compétences spécifiques pour expérimenter et se perfectionner. « C'est une approche dynamique et responsabilisante pour les employés, car ils deviennent maîtres de leur carrière et de leurs compétences », explique-t-il.

4. Rationaliser la rémunération et les avantages sociaux des employés

Adopter une approche de recrutement basée sur les compétences révolutionne la rémunération et les avantages sociaux dans l'industrie hôtelière. Au lieu de payer en fonction de postes spécifiques, les hôteliers peuvent désormais récompenser leurs employés pour leurs compétences et aptitudes individuelles. Dr. Bertrand insiste sur l'importance de reconnaître et de gratifier correctement ces compétences.

Si la rémunération est cruciale, elle ne représente qu'une fraction de ce qui motive les professionnels de l'hôtellerie. « Chez Kempinski, nous comprenons la nécessité d'un salaire et d'avantages compétitifs, mais nous allons au-delà des rémunérations financières. Notre approche se concentre sur l'évolution de la carrière, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la promotion d'un environnement de travail favorable », explique Eike Clausen.

5. Renforcer l'engagement des employés

L'engagement des employés est essentiel pour offrir des expériences exceptionnelles aux clients. Kempinski, par exemple, est conscient de cette importance et mène une enquête annuelle sur l'engagement des employés, en leur donnant la possibilité de fournir un retour d'information anonyme.

Ce retour d'information permet à l'entreprise d'identifier les domaines dans lesquels des améliorations sont possibles et d'accorder la priorité à une meilleure expérience des employés. « L'enquête permet à Kempinski de détecter les domaines à développer et encourage les employés à partager leurs précieuses idées », affirme Eike.

6. Tirer parti de la technologie numérique

Les outils numériques rationalisent l'évaluation des compétences au cours du processus d'embauche, en fournissant des informations fondées sur des données et des évaluations collaboratives. « La technologie numérique facilite les approches basées sur les compétences à chaque étape, une meilleure évaluation des compétences lors de la sélection au suivi en temps réel et à l’identification des lacunes en termes de compétences », selon le Dr. Bertrand Audrin.

Les plateformes numériques permettent un suivi en temps réel des compétences, supprimant le recours à des feuilles de calcul Excel devenues obsolètes. Eike Clausen souligne l'utilisation par Kempinski de sa plateforme d'évaluation des employés, qui centralise les évaluations des performances et les indicateurs relatifs aux talents. Cela permet d'identifier les employés à fort potentiel et ceux qui pourraient avoir besoin d'un développement plus poussé au sein de l'entreprise.

Dans l'ensemble, la technologie numérique permet une adoption plus dynamique et plus souple de l'approche d'embauche basée sur les compétences.

7. Investir dans la formation et le développement des employés

Les entreprises du secteur de l'hôtellerie et de la restauration doivent investir dans le développement des compétences de leurs employés et leur offrir des possibilités de croissance et d'apprentissage continus. « Il faut développer ces compétences, former les gens pour qu'ils continuent à développer leurs savoir-faire et à les maintenir à niveau », déclare Dr. Bertrand.

Kempinski propose un parcours d'apprentissage sur mesure à ses employés, conscient de l'importance d'un développement continu des compétences. « Nous accordons beaucoup d'attention à l'intégration et à l'orientation. Il y a des principes fondamentaux que chaque employé doit suivre avant d'entrer dans l'établissement et qui sont liés à l'hygiène, à la communication, etc. »

3 défis lié à l'acquisition de talents et comment les surmonter

Changer la perception qu'ont les talents de l'industrie

Le secteur de l'hôtellerie a souvent été associé à de longues heures de travail et à de faibles rémunérations, ce qui a donné lieu à une perception négative parmi les employés potentiels. Les deux experts s'accordent à dire que l'amélioration de la réputation du secteur passe par une communication efficace pour présenter le grand nombre d'opportunités qu'offre le secteur.

Le Dr. Bertrand déclare: « Une certaine évolution est nécessaire car, une fois de plus, il y a beaucoup de préjugés dans l'esprit des gens sur ce qu'est le travail dans l'hôtellerie-restauration. Il y a beaucoup d'opportunités de carrière extraordinaires dans l'hôtellerie, mais elles ne sont pas suffisamment communiquées ».

« La réputation de notre secteur est malheureusement pire que ce qu'il est en réalité. C'est un secteur passionnant qui offre de nombreuses opportunités, et nous pouvons faire mieux pour améliorer la communication à ce sujet », déclare Eike.

Engager et retenir les jeunes talents

Eike et Bertrand ont tous deux affirmé que le fait d'attirer et de retenir les jeunes talents, en particulier ceux de la génération Z, constituait un défi. Ils ont reconnu que cette génération recherche un travail qui a du sens et valorise la passion par rapport aux motivations de carrière traditionnelles. Pour répondre à cet état d'esprit, les entreprises doivent évaluer et offrir des opportunités qui s'alignent sur la motivation intrinsèque des jeunes employés.

En créant un environnement où les individus peuvent s'épanouir et s'engager, l'industrie peut bénéficier de collaborateurs plus motivés et plus dévoués.

Intégrer les différences générationnelles dans la gestion des talents

Au cours de la discussion, les experts ont reconnu que les différentes générations apportent des valeurs et des perspectives uniques sur le lieu de travail. Certains individus peuvent donner la priorité à une progression rapide de leur carrière, tandis que d'autres considèrent le travail comme un moyen de poursuivre leurs rêves personnels.

Pour tenir compte de ces différences, les experts ont souligné l'importance d'une communication claire et d'une planification de carrière basée sur les performances. Plutôt que de se baser uniquement sur l'âge ou la génération, la mise en place d'objectifs de performance transparents peut permettre de savoir qui a besoin d'être promu à certaines fonctions:

« Notre secteur peut certainement faire mieux en définissant certains objectifs de performance et en les communiquant de manière transparente. La promotion n'est pas une question d'ancienneté, mais de performance. Nous devons être clairs sur les indicateurs clés de performance que nous attendons des employés pour qu'ils puissent progresser dans leur carrière », affirme Eike.

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Mieux connaître les experts

	Dr. Bertrand Audrin Dr. Bertrand Audrin est professeur assistant en gestion des ressources humaines et comportement organisationnel à l'EHL Hospitality Business School. Ses recherches portent sur la transformation numérique et son impact sur les organisations, la gestion des ressources humaines et les relations de travail. Ses projets actuels abordent des questions sur les compétences numériques et l'intelligence émotionnelle, les nouvelles façons de travailler et l'IA au service du recrutement.
	M. Eike Clausen  M. Eike Clausen est le directeur régional des opérations pour l'Europe chez Kempinski Hotels. Il supervise les performances et les opérations des hôtels à travers l'Europe. Il a travaillé dans de nombreuses propriétés à travers le monde et est responsable de l'exécution des objectifs stratégiques du groupe et de la conformité des performances.